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邢山虎谈创业：运用阶梯式股权吸引优秀人才
发布时间：2014-06-17
近日，卓越游戏CEO邢山虎受邀参加了“联想之星”科技创业的一个内部分享会，在本次交流会上，邢山虎分享了自己创业到公司目前已经具备一定规模的一些独到的管理方法，在本次会议上，邢山虎提出了运用阶梯式股权来留住人才的理念。
三年内，从十几个人，扩张到如今的400人，邢山虎从来就没慌张过。哥们儿心态好，像老子对儿子一样对待自己的企业。说人话，那就是阶梯式股权结构带来的稳定性，以及顺畅的沟通机制带来的柔韧性。总之，如何玩儿好股权这根杠杆，邢山虎是有一些特别技巧的。
作为公司CEO，对待公司，更多的是要意识到，可能你真的不是船长。企业是船，你可能是船上的一个部件，船自己是走不快，要想船走得快，需要有更牛的人进来。找到更牛的人，股权授予是最佳方式，因为股权授予不光是一个授予了他管理企业的权利，同样也是授予了他管理企业的责任义务。
让员工手持股权的钢鞭，名正言顺的管理企业
我们说，企业创始人对股权的心态，决定了这家公司未来是否可以走向更好。我喜欢用父亲对孩子的心态，来类比企业CEO对企业的心态。
孩子是父亲一手带大，整个过程充满了艰辛和情感，创始人对自己的企业也是如此。不同的是，父亲为了孩子将来有更大的发展，一定会让孩子走出去，跟老师学，跟朋友学，跟社会学；那企业CEO对企业呢，是否能做到该放手的地方要放手，让这个企业跟着更靠谱的人一起成长？
并不是所有的企业家都能做到，但我一直坚持这个理念，我觉得，企业发展到一定程度，是必须让更有能力的人来管理的。
没有人会无缘无故的替你管教孩子，所以我们称“老师”为“老师”，就是要给“老师”一个受认可的名分，老师就是有权利和义务来管教孩子的。那企业呢？我们也要给有能力的人一个名分来管理，这个名分最重要的组成部分就是股权，以及因为股权的不同带来的话语权、级别和待遇的不同。
从我创业的那天开始，我们公司持股的兄弟就分为创始人和合伙人两个级别。创始人就是那帮为了和我一起创业，扔下孩子和老婆，义无反顾地跑到北京的那拨人，这帮兄弟的股权份额相对多一些。合伙人，是那些看好企业的未来，辞掉其他工作，中途来到我们这个公司的这拨人，他们能力突出，仅仅用工资无法长期的留住他们，所以这些人可以通过自己的业绩逐渐赚取公司的股权，同时也会增加他们的离职成本。现在算起来，拥有股权的兄弟，已经超过20了。创始人和合伙人这个群体，共同构成了我们公司的基石，稳定性非常好。这个级别的人离职的，到目前为止，我们公司只有两个合伙人。
为了更多的吸纳人才，给合伙人留出更多的空间，我们曾经以10倍的价格，借钱把天使投资人手中的股权给回收了，进行再分配。现在我们公司还有一部分期权池，是留给那些新进高管的。
有的朋友可能会问，老兄，你给合伙人的股权那么少，是不是也太虚了？不可能留住人吧？其实，股权份额虽少，但是真要卖的话，还是值不少钱的。我们想想，现在360，腾讯根本没有股权可以去做激励了，但是我们这里有，那是完全不同的两个概念。
用沟通机制来巩固持股员工的权利和义务
我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。这是我在联想之星学到的最重要的一课。
比如说，我们每周周六上午十点，有公司合伙人级别的例会，风雨无阻。在这个例会上，我们会把公司所有的员工情况，绩效考核、研发等等内容全部通报一遍。所有合伙人级别以上的员工全都有这个企业重要事情的知情权，让他们觉得这公司就是他们的，他们得管，他们得顾。其实早期，这拨兄弟也不太认这个股权，但是通过这个机制本身，他们觉得这不仅仅是一个钱的问题，还是个身份，是个荣誉，得争取才能得到。我们还有第二个会，就是年度高管的研讨会，一年两次，一次春节，一次在十一。所有的高管都有平等的参与权和表决权，让他们自我的感受越来越明显。
除了开会这个机制之外，我们公司的员工都是分级的，不同级别不同待遇。比如说，七级员工，公司给你报200块车位费；八级就全报销的；九级不仅油钱全报，保养费用都给你报；到了十级，你一辆车就能报2万。这些都是实实在在的福利，绝对不务虚。
从创业到今天，虽然只有三年多一点，公司现在也已经有400多人，但公司每个级别的人都知道自己要做什么，或者一定级别上的员工都知道自己的目标在哪里，整个公司处于一个比较稳定的状态。
跟不上企业步伐的创业兄弟，怎么办？
随着企业的发展，公司会进来越来越多更有能力的人。也许有一天，包括创始人在内，许多早期一起创业的兄弟的能力都跟不上企业的发展了。从技术上讲，有些人可能做一辈子都很难做到技术上的七级、八级。但有的新入职的同事，一来就是九级，怎么办？跟着我们闯天下的兄弟失落了，怎么办？他们发现自己对这家公司不再重要了，这帮兄弟不仅能力上有问题，态度上也出了问题，怎么办？
初创阶段的兄弟，在公司发展之后，确实从能力上已经不再能够满足企业发展的需求了。很多时候，因为公司元老挪不动，出现一个坑好几个萝卜怎么办？
我们采用的方法，就是让这拨人去传承企业的文化。这拨元老别的没有，但是企业文化，企业基因，他们是最清楚的。他对公司非常了解，他知道公司所有的东西在哪里，他知道每个人的习惯是什么，每个人的品格是什么，他能够在新的职位上，用他合伙人身份，做更好、更高效的推动。这时候你会发现，这个人在新的职位上，突然焕发出比原来更高效的能力，甚至是其他人很难取代的能力，这种情况下就让整个的过程进入一个非常正向的循环。
这是我们的一个结论。越高的职位，对于职业技能的需求反而是在降低的，更多的是在看这个人是否能够继承和发扬一家公司的企业文化，为什么小公司我们都在讲是人治，大公司要靠制度管理，其实在大的公司靠的是什么，靠的企业文化管理。
股权杠杆有风险，授予要谨慎
我们说了父亲的心态，说了创始人和合伙人阶梯式股权结构的稳定性，我们说了如何处理元老触碰到能力极限的问题，那为什么还有一些CEO仍然100%持股呢？原因很简单，股权杠杆有风险，授予要谨慎。
我们采取的方法是分期三年，如果第一年就暴露出重大的问题，企业无法同化，请尽量礼送出局。我们还没有发生过这种情况，越是这种情况往往不是技能问题，往往是人品问题，只有人品问题才会上升到这个环节，如果人品本身没有问题，那你要承担自己你当时自己的一个选择上的错误。
另外，必须要提到的是限制性回购这个方法，就是当持有股权的人离开的时候，如果他不进入同行业，可以用现金回购他的股权。刚才我提到我们有两个离开的合伙人，有一个人进入了同行业，所以我们没有做；另外一个没有进入同行业，我们就花了现金回购了他的股权。当时，我们其实没什么钱，为什么还要做这个事儿呢？很简单，既然说过了，就要认真做到，哪怕此时会承受现金损失，但是在员工心目中会留下一个，这是一家说到做到的公司。
最后我总结一下，第一，作为公司CEO，对待公司，更多的是要要意识到，可能你真的不是船长。企业是船，你可能是船上的一个部件，船自己是走不快，要想船走得快，需要有更牛的人进来。找到更牛的人，股权授予是最佳方式，因为股权授予不光是一个授予了他管理企业的权利，同样也是授予了他管理企业的责任义务。第二，作为公司CEO，必须积极主动的找到下一个船长是谁，部门老大也是如此，一个老大必须在半年时间内找到二把手，而且把二把手培养起来，否则你不是合格的老大。
对话邢山虎
提问：刚才您讲到，有些企业员工的股份会增长？这是怎么个逻辑？
邢山虎：这都是过去自己的经验，是一些好玩的逻辑。项目制的情况下，有的产品很挣钱，我们就拿收入10%给员工发奖金。我们好产品很多啊，都发现金得一个亿。所以，公司创立那天我们就说，剩下的钱按照公司当时的估值，打了一个折扣，给他转成股份，有几个兄弟的股份就是这样赚出来的，0.1，0.2都是有的。
